第三类型搁置自己的情感以及随同感情而来的上风，例如有意义的关系、愉悦的感觉及使命感，只为了得到工作努力而来的赞美。当他们刻意平衡双翼时，他们会转而受他人的感情所左右（影子点第二类型），同时也受到自己的情绪所牵动（联盟点第四类型）。这时候，第三类型可坦诚面对自己及他人，这正是第三类型的最高境界，这将解放第三类型成为态度动摇而独立的队员（高度表现点第六类型），而不再只是拼命为自己追名逐利。当索求过高的第三类型烧断了自己的保险丝，他们会转向压力点第九类型逼迫自己休息，从新建立关系并重新评估。

　　压力点：第九类型

　　当第三类型过火为工作付出，或当他们的焦点不再放在完成义务上时，他们会失神地掉入压力点第九类型，这些全心专一的人将失去集中力，迷失于不主要的细节里。

　　对第三类型而言，无奈实现工作，或必需面对动作太慢的人，就像被关在满是焦油的地牢中一样，令他们莫衷一是。“面对这里的官僚轨制、迟缓的决议步调，以及一群只供给著名无实资讯的共事，我的压力切实好大。”在联邦政府担负经理的第三类型泰瑞说。在这种情形下，他们一贯具备的胜任感及掌控感全都消散了，反倒感到本人是事件下的就义品。

　　有名的领导理论巨匠华伦·班尼斯（WarrenBennis），以第三类型无力抵挡的心情，写下了他在辛辛那提大学担任校长的教训：“我被宏大、混乱、潜意识的诡计所牺牲，它禁止我对大学现况进行任何转变。”这就是第九类型的入侵——“例行公事驱赶了非例行公事，”班尼斯持续说，“所有具创意的打算，大学或学会里所有基本上的重要改变，都因而窒息而逝世。”在坚持间隔的情况下，第九类型仿佛为工作过度的第三类型提供了喘息的机遇，但它其实更像尼斯湖水怪，动作缓慢而威力强盛，大部门时光躲在表面下,活跃型，附带着恐怖的暗流。

　　当然，第九类型对处于压力下的第三类型也未必完整不利益。“当我被一大堆事情吞没时，有时独一的可行之道好像就是去睡个小觉。”派崔克说。“当我工作过劳时，我会陷溺于电脑中。”一名第三类型作家米契说，“这时我会在国际网络上喘息好多少个小时。”

　　高度表示点：第六类型

　　第六类型给予第三类型反映所作所为的才能。个别情况下适度自信的第三类型，尚未看清之前便跳出，这可能让第六类型觉得不安而发生当机立断及审慎的立场；第六类型的主题是拉回来，细心把事件再想一遍，而后采用适切的办法。假如说第三类型是独木舟,第六类型便是他的龙骨,为第三类型提供了牢固的架构。

　　第六类型会支撑某些有念头的人，共组团体。对他们而言，相似第三类型的竞争，对团队是不负义务的。真正的领导关系，在华伦·班尼斯的笔下是这样的：“人是集团的一局部，有引导便有团队，便有家族以及个体；即使是队员不爱好彼此，也都能有群体感。”这恰是第六类型影响下的第三类型观点。

　　第六类型高贵的一面是信赖与忠诚，第三类型名义上可能自负满满，甚至自己也确信如斯，然而他们充斥狂热的活能源，实在是对别人跟自己缺少信任的表征。当第三类型转向第六类型，他们开端信任，那些超乎掌控之外的力气、人群及体系自己也能胜利，于是他们变得适切地负责。

　　两个帮助点

　　第三类型就像是个被别人的等待（第二类型）、和心坎愿望所吸引（第四类型）、所撕裂的孩子，他们解冻情感功效，马虎轻率地躲进多产的屏障下，以躲避他人和自己的感情和需求。当他们开始对别人敏感并为人服务，他们将破下基础（影子点第二类型）,第三类型基本特征 现实而自信，而当他们主意本身逼真的需要时，他们将布满活气（联盟点第四类型），双翼均衡下的第三类型,第三类型的工作形态，终于从尽力做人升华到天然而然地成为人。

　　影子点：第二类型

　　畏惧重蹈儿时把自己推销给别人的覆辙，也惧怕失去自己的独立，第三类型克制自己的第二类型影子点，也就是他人情感的拉力，他们不乐意从工作中分心。

　　但也归功于乐于服务别人的第二类型特质，使第三类型得以将工作树立在他人的关联上。

　　当第三类型想起这些问题时：“别人的感觉如何？我该如何去认可、帮助他们？”他们已接收了第二类型的特质；一旦第三类型寻回压制下的第二类型特点，也就是盼望服务他人的欲望时，他们会从漫无目标而阴森的工作狂，摇身一变成为领导人心的最才子选。

　　同盟点：第四类型

　　第四类型是第三类型的联盟点，也是医治第三类型自卑狂的对症良药。大多数第三类型在事业成功之际，环视他们的生涯而自问：“这就是全体吗？”第四类型为第三类型的努力赋予意思，于是第三类型真正感到到自己奇特的需求。所有的第三类型都假装自己的需求是工作，但当他们与第四类型联合，才发明自己真正的需求,第三类型基本特征 察觉市场。

　　创立了缅因汤姆公司（Tom*sofMaine），专门制作自然牙膏、除臭剂和相干产品的汤姆·哈柏，曾是个保险倾销员。他在着作《贸易的灵魂》中奇妙描写了第三类型改变为第四类型的情景；当他公司的成绩到达巅峰时，哈柏进入哈佛神学院深造，“除了赚更多的钱，我还能在性命中做些什么？”他自问。在他为自己及公司摸索价值及意义的进程中，他支持资深主管研读马丁布柏的实践，以发展与顾客间的关系（不把顾客视为统计数字，而视为“人”）。并使公司成为更国际化的团体，他更冒昧地请神学家理察·尼布尔（RichardNiebuhr）为他的企业探索更深层的意义。

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