记得第一次听到“教练”与企业有关系，是在1995年。那是在MBA的课堂上，听英国一位组织行为学教授提到。当时有耳目一新的感觉，可转念一想，这也只不过和“情感银行”、“压力溢出”等当时许多管理新名词一样，是得之于日常生活或其他领域的“舶来品”，估计也成不了什么大气候。也就没太放在心上。
不料4年之后在华为公司，我竟然零距离接触“教练”，公司安排给我一位活生生的教练--华为叫它做导师--他就在我的背后办公。
华为实施导师制是认真的。每个主管都有给下属当导师的义务，他们是否升迁，辅导的成就是考核的一个内容。华为的导师制不可谓不系统，它都植入公司的绩效体系和人才发展战略中去了。可是，辅导的结果相信连公司都没有想到：我、我的教练、我的教练的教练都先后离开了公司。
我的离开，部分是因为我的教练和我的教练的教练。几乎每次在办公桌旁落定，都会感觉到一双贼贼的眼盯住我的脊梁骨，那是来自我的教练的不信任的眼光，或者可以理解为一种充满了防备心理的不信任。
然而在专家看来，没有信任基础，教练和辅导就只能沦为走过场的形式。“首先也是最重要的一点是，优秀的辅导是一种伙伴关系，而这种伙伴关系是由和谐开始的。”（《企业教练》P14）根据该书的观点，优秀的教练必须具备和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气等品质。
我不会否定导师在帮助我了解公司复杂的通信硬件产品中发挥的作用。但从我承担的管理支持的工作来看，对管理职业的理解力在做好工作中扮演更加重要的角色。而在帮助提高理解力方面，我的导师是力不从心的。即使他力不从心，但只要真实、信任、勇气，这一段辅导关系仍然可以卓有成效。毕竟，“教练也是一名学习者。”（《企业教练》P10）
反之，如果不虚心向学，而是出于自己“仕途”的考虑，把被辅导者的创意攫为己有，这样的教练就不是好教练，甚至连教练角色的基本含义也抛之脑后了：“教练就是那个帮助他人学习知识的人，……这个定义在本质上与权力无关，教练并非（并不一定是）有权有势的人物。”（《企业教练》P11、12）
和我的教练一样，我的教练的教练在辅导关系中也存在自私和缺乏信任的缺陷。作为整个大部门的主管，他的缺陷的冲击力已经不局限于自己的学徒了，所有的同事都不能幸免。
两位教练都不是合格的教练，或者说还没有做好当教练的准备。实际上，在当上教练之前，他们应该评估一下（或者公司对他们进行评估）自己的辅导才能。他们可以使用“FIRO-B教练量表”（《企业教练》P30-33）来衡量自己是否具备一名教练所必须具备的社交能力、控制能力和开放度。
他们如果经过努力，具备了当好一名教练的品质和条件，剩下来就是辅导的流程和方法了。SAGE（圣贤）模型就是一套卓越教练的流程和方法。它由放弃（Surrendering）、接纳（Accepting）、馈赠（Gifting）、扩展（Extending）四个循序渐进的步骤组成。放弃是指教练努力把权力和权威从辅导关系中去除的所有活动，以使学徒减轻焦虑，增强勇气。接纳意味着摈弃各种偏见和成见，为学习创造一个安全港湾。（《企业教练》P20、21）
比较起来，馈赠则是整个教练过程的重点部分，它意味着把某种价值给予另一个人却不求回报，换句话说，教练们有很多可以分享的才能，当他们把这些才能无条件地慷慨馈赠给学徒时，他们加强了这种辅导关系，并使之健康发展。但光是教练有满腔慷慨的热情还不行，如果学徒没有做好接受馈赠的准备，效果就会大打折扣。而放弃和接纳正是让学徒准备就绪的重要步骤。（《企业教练》P22）
而扩展则意味着将辅导关系延伸，超过预期的界线，把学徒塑造成为一个独立的、能自我辅导的学习者。（《企业教练》P22）
离开华为之后不久，我有机会采访了摩托罗拉，发现它也早已实施了导师制，也同样把它纳入公司的绩效管理体系和人才战略。但是具体某个导师的教练水平如何，不得而知。但起码说明了这样一个现实：“教练”从国外的课堂走进跨国公司，既而进入本土企业，应该不是一时的管理“流行风”。
企业在引进导师制时不仅要在宏观上重视它，把它作为企业体系的一部分，更重要的是在微观上提高各级管理者作为教练的辅导技能，毕竟教练/辅导对国内的经理人而言还是新生事物，是新技能。从这个意义上说，《企业教练》这本专注于教练本人的辅导方法的书，“旨在成为解决问题的工具”，可谓生逢其时。
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