A→B策略是教练型领导一个非常重要且实用的有效策略。

　　大多数的教练过程，基本上都是依照A→B的原理来进行的。

　　南辕北辙

　　“南辕北辙”这则成语来源于《战国策?魏策四》。辕是指车杠；辙是车轮在路上留下的痕迹。辕向南辙向北，比喻行动与目的相反，结果离目标越来越远。

　　战国后期，一度称雄天下的魏国国力渐衰，可是国君魏安厘王仍想出兵攻伐赵国。

　　谋臣季梁本已奉命出使邻邦，听到这个消息，立刻半途折回，风尘仆仆赶来求见安厘王，劝阻伐赵。

　　季梁对安厘王说：“今天我在太行道上，遇见一个人坐车朝北而行，但他告诉我要到楚国去。楚国在南方，我问他为什么去南方反而朝北走？那人说：‘不要紧，我的马好，跑得快。’我提醒他，马好也不顶用，朝北不是到楚国该走的方向。那人指着车上的大口袋说：‘不要紧，我的路费多着呢。’我又给他指明，路费多也不济事，这样到不了楚国。那人还是说：‘不要紧，我的马夫最会赶车。’这人真是糊涂到家了，他的方向不对，即使马跑得特别快，路费带得特别多，马夫特别会赶车，这些条件越好，也只能使他离目的地越来越远。”

　　说到这儿，季梁把话头引上本题：“而今，大王要成就霸业，一举一动都要取信于天下，方能树立权威，众望所归；如果仗着自己国家大、兵力强，动不动进攻人家，这就不能建立威信，恰恰就像那个要去南方的人反而朝北走一样，只能离成就霸业的目标越来越远！”

　　魏安厘王听了这一席话，深感季梁给他点明了重要的道理，便决定停止伐赵。

　　以上史事，形成成语“北辕适楚”，后来在流传过程中，人们习惯说作“南辕北辙”，并引申出另一个成语“背道而驰”，意义和“南辕北辙”相同。

　　南辕北辙的故事每个人都耳熟能详，但在经营企业的过程中，搞不清方向就贸然前进或走一步算一步的大有人在，同时也经常见到对自己的优势与专长缺乏认知与正确了解，怀抱金饭碗讨饭吃的现象。

　　只有方向正确所有的努力才不会白费；目标虽远大，但只有清楚而客观地知道自己的方向并清醒的了解自己现状的人，作出的决定才不致“南辕北辙”。A→B策略是一个系统思考的教练工具。

　　见下图：“A”指现状，“B”指的是目标或者想要达到的理想状态。而中间的“→”指的是方法、战术、资源、通路以及各种可能性。

　　该策略是指由A到B进行全面而系统地思考。

　　资源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，战术

　　A点指的是当事人的现状、目前所面临的问题、各种困惑表现与已拥有的资源。

　　中间A点到B点的距离称之为可能性通路。主要指由A点到B点的各种方法、解决问题的策略、达成目标与理想状态的方式方法、行动策略等。

　　B点通常指的是方向、目标以及目标对自己的价值、意义。

　　上述示意图中，整体的A到B过程就是教练型领导的基本教练策略，是关注全面的、整体的、系统的，是教练型领导的工作方向与重点。教练型领导需要通过动力对话、聆听与发问的技巧帮助当事人厘清A点、确认B点，并且取得当事人的行动承诺，愿意为自己所发现的更多通道去尝试、去挑战、去行动，最终实现目标，取得卓越成果。

　　A是现状，也可以理解为所拥有的所有资源、自身所具备的条件、优势与劣势等。领导人在A点上要多下功夫，多发问，只有将A点的问题搞清楚，B点才会更清楚，而中间的通路就自然浮现于当事人心中。

　　在企业管理中，很多领导人将B点设定得非常清晰，一味只让员工千方百计达到B点，可是对于企业实现B点的现有资源与条件，尚未盘点清楚就冲上前线了。结果往往是要么无功而返，要么功亏一篑。这就好比打仗，目标是拿下敌军的山头，但总得清点自己有多少战士，有多少可以正常使用的武器，除了这些硬件之外，还要清楚我们都有哪些资源与优势，比如，是擅长地道战，还是远距离发射跑弹等，只有将这些搞清楚了我们才有可能打胜仗。否则就有可能走冤枉路，甚至会付出惨重的代价。

　　领导人运用教练技术时，重点就是要支持团队明确目标，去除演绎、加工、判断，看到真实状况。

　　很多时候，员工所看到的所谓现状很大程度上只是存在于他们脑中的主观演绎和主观假设。教练型领导的价值在于面临重大决策时，让自己跳出事件之外，以旁观者的角度支持员工看到工作中的“事实真相”，而非他们眼中所谓的事实。建立在了解真相基础之上的行动才是符合实际的行动，才会少走弯路。（见下图）

　　现状≠主观演绎≠主观意愿

　　现状=现时真实状况=现时实际状况有助于领导人厘清A点（现状）的教练问题：

　　①你现在的情况是怎样的？

　　②再多说一点你现在的情况。

　　③除了你刚才说的……外，还有什么？

　　④我复述一下你刚才讲的A，是这样吗？

　　⑤问题A背后真正的起因是什么呢？

　　⑥为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？

　　⑦阻碍你实现目标的因素是什么？

　　⑧为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？

　　⑨你是怎么知道这些的？

　　⑩你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？

　　有助于领导人挖掘员工B点（理想状态、目标）的教练问题：

　　①你想要实现的目标是什么？

　　②具体来讲都是什么？

　　③实现这个目标对你的价值和意义是什么？

　　④为什么你要实现这个目标？

　　⑤如果这个目标现在就实现了会怎样？

　　⑥这个目标对你来讲有多重要？

　　⑦如果目标不能实现会给你带来什么损失？

　　⑧出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出1、2、3项）

　　⑨当你见到什么、听到什么或感觉到什么的时候，你会知道你已经实现了你的目标？这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会越高。关于这方面的详尽内容请参照本章的“VAK解码术”。

　　有助于领导人引发员工实现目标的教练问题：

　　①对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？

　　②你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？

　　③如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？

　　④你接下来所要采取的行动是什么？

　　⑤你打算自何时开始？

　　⑥通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？

　　⑦为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？

　　⑧支持你实现目标的资源都有哪些？

　　⑨如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？

　　⑩为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？

　　A→B策略在GE企业的经典应用

　　核电项目是GE在20世纪60年代上马的，在当时它与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。

　　核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。

　　1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这身价几十亿美元的业务部门。

　　在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。

　　“现在的状况怎么样？”

　　韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。

　　事实是1980年亏损130万美元，1981年亏损2700万美元，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。

　　基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。

　　到1981年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。

　　核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。

　　他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。
 

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