人要有目标

　　首先接洽我的是格雷厄姆的妻子。在丈夫创建的公司里，她是一名经营官。现在她的丈夫对公司的各种商业事务感到焦虑不安，她对此异常关怀。在她的提议下，格雷厄姆决定加入一对一的培训，既是为了他自己,第一类型的领导风格，也是为了整个公司。无须多言，公司当前的状态很不幻想，朝气蓬勃，找不着方向。但是，只要能从新树立员工们对公司的信念，公司是能够在新的领域里大展宏图的。格雷厄姆为此殚精竭虑，时常彻衣无眠。我见到他时，他已经形容干枯，憔悴不堪了。

　　我们首进步行了一次一对一的交谈，以便明白他想要达到的目标。在交谈进程中，我发现他不喜欢用“我”这个字眼，而且当他谈到个人和公司的目标时，说的总是他不生机的和想要改变的方面。无论是在与我的交谈中仍是在他的心坎运动里，他的留神力重要集中在各种问题上。他关注的是哪里错误、哪里可能犯错以及哪些是自己所不希望的。

　　当我指出他不喜欢用“我”字时，他说明道，自从他去年发现自己趋势于向公司的管理团队发号施令后，他就决议把自己的需要放到次要的地位。于是匆匆地，他废弃了自己的观点和主意，将“我”字从谈话中彻底毁灭掉了。毋庸多言，现在他觉得自己在知足客户需求时越来越力不从心了，而且认为自己总是表演着不重要的角色，不知如何去应答，这种情况在他受到挑衅时尤为显明。

　　我们商定每个月见一次面，进行一下交换。在第三次会晤时，格雷厄姆已经能够清晰地说出自己真正愿望到达的目标。这个目标就是：走出低谷，应用他压制很久的发明力和洞察力去塑造一个全新的公司。但是，他还没有想好自己如何能力实现这个目标。他觉得自己依然缺少自信，不知道如何去规划。

　　对于NLP的中心——模仿的一个理念是：那些胜利实现预约目的的人，都确信白己具备了实现该目标所需的所有资源。要害是挖掘出这些资源。那些能让受训学生发明其失去和暗藏的资源的领导员，也有同样的理念。因而，对格雷厄姆而言，问题就在于他的自信。在从前，他确定是有过创立公司的自负。那么当初如何重拾这种自信？

　　我问他，现在是否乐意花点时光来研讨一下他希望塑造的公司是什么样子的。他怅然批准，并开始瞻望公司未来的模样。他的面前立刻呈现了公司的大楼以及在里面努力工作的员工。他听到了机器的轰鸣声以及员工们高兴的话语。他还闻到了那里的气味，感到了空气的暖和潮湿。

　　接着，他开端想象自己的感触。他自我感觉无比良好，安静、满意。他找到了自信！尽管过去他也曾经有过，但现在他是在公司的将来愿景中看到了这种自信。有趣的是，通过设想公司未来的样子容貌，我们现在就晓得了它的详细情形，同时也对它有了感觉。通过对公司未来愿景的瞻望，格雷厄姆找到了足够的自信，他现在可以逐步淡出公司的详细事务，寻找称职的继任者。他还找到了一种良好的心理状态，使自己的幻想成为事实。

　　通过非定向的培训，咱们能供给良多常常被疏忽的（尤其是在一些高层治理者日常生涯中）十分主要的反馈和问题。他们可能会评价别人，但只管如斯，那些评估也经常局限于标准的情势，而且往往是独脚戏——谁评价过最高决策者？谁敢去评价？即便有人评价，又有谁具备适当的技能，去告知最高决议者他们应该怎么去听取这些评价？只有最高决策者阅历过这种局势，并学习了相应的方式，就能事必躬亲，为全部组织的人做出示范。

　　那么在上例中格雷厄姆是怎么做的呢？正如我前文所提到的，从他的谈话和行为风格中，我发现他不喜欢用“我”这个字眼。谈话风格实在是唆使器，表白了我们是如何对待自己的经历以及如何懂得自己的生活的。格雷厄姆在自己的话语中删掉了“我”字。删除就是一种转变经历的方法。症结是,五号性格人日常生活所呈现出来的特质，我们所做的是否对我们有用。这种风格曾经对格雷厄姆起到了踊跃作用，因为它使格雷厄姆看起来不再平易近人。然而，这种风格现在的作用是负面的，因为它使格雷厄姆感到自己的观点远远不如别人重要，尤其是在销售会议中；同时，它还使格雷厄姆失去了对公司的愿景计划。

　　实现一个愿景，重要的是先假设你已经实现丁，而后去想象、领会和感想一下未来的情景。例如要学会去体验“我”的感觉。同样，要想体验别人的感觉，你首先得在自己心里有一个相干的表征，在你自己和对方之间要有一个平衡。这种平衡可以表示为多种方式，其中之一就是在谈话中平衡地提到你自己和对方——“我”、“自己”和“他们”、“你”。

　　格雷厄姆还喜欢应用“除了”这个字眼，他总是谈起本人不喜欢的、必需或应该去做的事情，而不是他爱好的、可能做的事件。“你想要的是什么，得到的就是什么”，在这个基本上，格雷厄姆所得到的是他不喜欢的、必须接收的货色。这就难怪他老是处于焦急跟缓和的心理状态。由于与“应当做的”、“必须做的”和“不喜欢做的”绝对应的，往往恰是紧张或焦急的心理状况。

　　模拟这些格雷厄姆不自发使用的风格象征着要意识到他的各种休会的构造。也就是说，要搞明白他是如何使自己的行动思维程式化，以至造成那样的成果。一旦他得到了这方面的反馈，就要有意识地做出挑选：要么持续原有的作风，要么做出新的选择，采取别的风格。他的新抉择（并不会笼罩旧的选择,神经语言学，而只是一个弥补）就包含在谈话中使用“我”这个字眼，从而在考虑别人和斟酌自己之间获得均衡。另一个取舍是着手剖析自己真正盼望的是什么，并且进一步细化出那些事物看起来、听起来、感到起来各是什么样子的。

　　所有这些新的选择将加强格雷厄姆的自信，使公司里的其余员工独特为他所规划的愿景斗争。，他只有颁布出自己制订的愿累规划，别人才干积极响应，尽力支撑他去实现自己的目标。我不给格雷厄姆提供任何倡议或现成的解决计划。因为往往当一个人碰到某个问题或麻烦时，个人的做作反映会告诉他们该怎么做。“你知道自己该做什么……”“假如我是你，我将……”“要是我遇到你这样的情况，我会……”或者，兴许更蹩脚，“瞧，你碰上麻烦了——你应该上我的部分来工作！”我并不是说这些类型的反应分歧时宜，它们自有其情理。但如果我们只能以这种方式来做出反响,牛根生性格分析，那就成问题了。我们若想练习自己或四周的人，现成的谜底就是我们自己以前的亲自经历。如果我们依照一贯的方式去做事，那么得到的结果天然也是相似的。在贸易范畴，我们须要以更新、更迅速、更翻新的方式去开辟未来。

　　当我们向别人建议解决方案时，我们实际上表达了这样一个元信息：他们自己并不具备实现其理想所需的资源。如果我们以非定向的方式进行指点或培训，那么我们所抒发的就是更高档次的元信息：我们信任他们具备实现其理想所需的资源。这就是高绩效培训的窍门，也是学习文明的核心。通过辅助别人发掘出其本身的真正资源，我们可以激励他们开释出自身的潜能，找到合适于他们的解决方案。该解决方案是为其量身定制的，令他们全力以赴地去实行——因为这是他们自己找到的解决方案。

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