奖励会激励人心——为了报酬而工作。奖励可能拉拢行为，而非动机。如果所表现的行动精良，那么这样的奖励轨制是可以令人接收的。然而不必定会如此。越有创意的人，就越不会因为奖励的关联来晋升其工作量。人们的想像力也可以加以回报，然而并不是利用奖励来加以激励，这情理就犹如你不能激励自己长得更高一样，外生性的奖励与内生性的动机很难以配合。当我们谈及激励时，我们会盼望员工好好表示，施展他们的才能、性情、动摇和发明力，以丰盛他们所从事的工作。这个能力足源自于内在，当然也可能会有人应用要挟和嘉奖来促动他人。促使人们采用举动的是念头的基本和能力。激励并不能够代替言行不一。

　　言行一致是一种想要工作的感到，因为它能够让人的内心觉得满意。身为管理人的你须要创造最佳的环境，以便能够丰硕员工的兴致，以及排除让员工裹足不前的限度。这其中不任何小成绩，而人们也一定会留心并珍视你的努力。

　　在治理的议题中，领导权是一个时常被应用,NLP??练习：建立你的重要性标准，也常常被误用的词汇。就我们而言，领导人就是只管在恶劣的情况下，也能够创造出内生性动机的人。有些人之所以引发他人工作是因为他想要,NLP让我学会区分，而不是囡为他必需要这样作的缘故。身为领导人就象征着好好地看待员工，并且尽可能地为员工实现其价值观。改变对待员工的方式，或者会比转变员工的薪水更能够增进工作干劲。只有能让员工从内心以为工作很有趣，那么就算不从事任何差事，也能够激励他们。“任何以‘动机练习’为名的事物，实际上都是打消工作环境上的不平”的这种说法，切实一点也不夸大。它是用来粉饰“有些工作确实很无聊且反复，而且不仅不会让我们的情感投入，也难以进步我们的技能”这项事实的。

　　同样的，个人的动机也难以取代组织的愿景。因为它处于过错的层级。当有很多人失去动机或感到不平时，他们就单纯地浮现出组织已经迷失方向和愿景。要试图改变组织，而不要只高举“激励动机”的大旗,NLP。需要进行许多动机训练的组织就是情况不佳的组织。

　　模仿——认可

　　为了激励和管理员工，你需要知道他们器重哪些货色，以及你自己看重哪些事物。最近我们正在与一位被其公司认为最能成功激励其员工的行销经理配合。我们的信念就是以他为榜样，以发明到底是哪些言行让他如此成功。而后，我们再将这些技巧教诲给公司内的其余经理。这种作法也恰是NLP所常使用的“模仿”这个词汇的精华。这个经理之所以成功的局部起因真的十分简略。只要他想要激励员工，他老是会以检视员工的现状开端。员工是否满意这个月所达成的事迹，仍是对他们的表现有些不满足?有时他可能会清楚地问员工，有时他也会从一个人的整体立场和举止上来找寻线索。套他的话来说：“只有知道他们的情况如何，我才能够知道他们需要什么，以及该给他们什么?”另一次他人不知鬼不觉地总结了模仿和领导的艺术：“我当然知道他们需要实现哪些目标。但是只有当我知道他们现状如何，我能力想出如何让他们实现这些目标。”

　　为了懂得模仿是如何发挥效用的，想想接力赛吧！为了交接接力棒，前后两位选手必须以相同的速度跑步。这便是接棒者模仿交棒者跑步速度的一项工作，如此才干在不发生绊倒或改变速度的情况下顺利交棒。

　　就犹如你模拟别人的姿势跟动作一样，你也能够模仿语言。当同寅有一些好新闻时，你会说：“祝贺！”但如果你是以一种平板的语调，并且抬头瞧着本人无力的肩膀，那么你就不是在模仿他们的心情。

　　模仿之所以会产生效用，是由于咱们领有由我们的信心、价值观和性命教训所建构出来的不同世界模式,怎样才能淡忘她。为了成为一个真正有效力的引导者，你必需尊敬每一个人都会有的自己对待世界的方式：对不同的员工讲述雷同的事物，你也可能会得到全然不同的成果。每个人的模式并不仅是一种心智架构罢了，这也是他们实际上体现于外的一种方法。一个人的呼吸方式，还有掌控自己的方式，多少都是他们如何感触这个世界和他们如何定位的一个函数。例如：一个屈服、愁眉不展的人会告知你，他们的心坎世界是如何成型的，而且让你晓得这些情形是相称主要的——特殊是当他们想要你雇佣他们作为一个深具灵感的发言人时，尤其是如斯。模仿是实现个人和企业目的的一种手段，是鼓励人们尽力追求胜利的一种手腕。

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