组织目标是宏伟的.为了实现我们的目标，我们需要有相应的策略——怎样才能实现组织目标呢？同时，组织对使命做了如下的陈述：
　　目标 + 策略 = 使命
　　在组织中，使命被分成多层级的任务和计划。使命层级工作将会对整个组织产生影响。你所工作的层级越高，组织中就会有越多的单位参与其中。使命为整个组织设定方向与目标。它是我们中国的七巧板中最大的一个。不同的计划、研究与开发将会启动，以支持这个使命。
　　除非你是从高层开始工作，否则，有些问题将难以得到解决，而其他问题却可能只在低级层级就能解决。想一想一个发电站八。目标更像是一台发电机——它会产生动力，而策略就是将动力带到建筑物的各个部位的管线和电路设计图。组织的各个部分都能利用这种动力来执行计划、任务和维护工作。为了使这种类推方式继续下去，如果你的组织拥有一根经常熔断的保险丝，那么，就算你调整发电机，也会无济于事。即使从理论上看，你可以利用降低电力输出来解决这个问题，但是情况最终也是如此。如果一旦电力中断，那情形就像安装再多的电灯插座也是于事无补一样。
　　[案例]
　　有一个虚拟团队公司2001年的年度报告和帐目的最高分类层级的最好例子——虚拟团队公司是一种处理虚拟技术的公司。张乾是一位股东，当我拜访他时，他收到了年度报告。
　　年度报告指出：虚拟团队公司核心企业目标是：
　　在十年时间内，通过创造高利润，1亿元加上营业额，为股东创造财务利得。
　　将虚拟团队公司发展为国际知名品牌，并且参与建立全球化的虚拟技术标准。
　　通过提高员工的收入水平，使团队效率最大化。
　　报告中，为实现前述目标的策略是：
　　通过不断提高技术和价格性能比，以继续保持雄踞全球虚拟娱乐行业的霸主地位。
　　通过创造多样的相关虚拟的产品，以便在演化极快的虚拟市场竞争中获得高市场占有率。
　　将其虚拟技术专利授予各个行业的合作伙伴。
　　招收精明强干的人才，并且为他们提供激励创新和负责的环境。
　　经理人必须能够将高层级的计划和目标变成具体的工作任务，并且管理这些工作任务，以使她们变成一个整体。这就是所谓的向下归类，接受复杂的工作任务，并使之分解成各种具体工作任务。每个计划都必须向下归类——就像中国的七巧板一样，完整的计划是有较小的计划组成的。
　　目标、策略、任务说明书和计划都能用文字来表达。层级越高使用的的文字越通俗。任务说明必须广泛，而且也是必须如此。文字并不是任务，而只是重视文字本身意义的文字可能会误导人。你对应该怎样做必须心中有数，而且必须清楚地告诉他人他们应该怎样做。我们阅读或听文字，并且理解文字，再通过书写或言谈，将这种理解传递给其他人。然而，即便如此，也有可能出现如下的两种误差：
　　我们可能会误解文字本身的意思，并以自己诠释的方式，而非文字的愿意来行动。
　　别人也可能会误解我们的言谈，并且会依据他们自己的诠释，而非我们的本意来行动。
　　结果可能会像传话游戏那样的离谱，计划在实现最后成果之前就被人们完全曲解了，而且各部分的总和并不像其意愿那样。
　　误传总是经常发生，这主要是因为，文字并没有固定不变的意义。语言文字的意义取决于我们对它的诠释。每个人都会在自己诠释词语意义的基础上再相机行事，而非向说话人询问其意义之后才行动。管理工作的代价可能会高得使人痛心。我们必须以提出问题的方式来发现他人陈述的真实意思，这是否是一项备忘录、计划书或者公司的任务说明书。对此，我们必须心里明白，并且具有为其他人澄清其所应该做的工作的沟通技巧。
　　计划失败的原因之一，就是经理人在提出能够说明信息的准确问题时不够周全和严密。计划的层级越高，语言就会变得越抽象。因此，文字也就会出现多种不同的理解。计划管理重要的第一步，就是语言误解的澄清。
　　关键问题
　　语言文字并不会自然而然地传达出其说话人的愿意。听者会依据自己的感知来行事，而这并不一定就是说话人的真实意思，因此，你就需要用许多问题来澄清不明白之处。NLP拥有这样的沟通工具，那就是被称为“后设模式”的沟通工具。（这个在我的《NLP高效沟通技能》一文中有详细描述）
　　当我们用语言来表达一种理念时，可能会有三种结果：
　　我们会把特定的例子一般化，就像它代表的可能性一样。
　　我们会删除或忽略一些事实。
　　我们会因为描述性的文字提供一种它们并不支持的意义来曲解本意。
　　这些步骤本身并没有问题。比如，曲解就是一种创造力的来源，它使人们得以从熟悉的事实中看出新意义。我们是通过将典型例子一般化来学习的，而且对我们所注意和讨论的问题必须有所选择。当我们为本书提供范例时，我们不可避免地必须舍弃一些信息，否则本文就会冗长得像一部小说一样。我们可以为形成较广泛的观点提供例证——希望你使它们一般化。
　　后设模式被设计用于澄清语言和避免错误等一系列问题的解决。它会提醒说话人补充遗漏的重要信息，以及如果发生曲解情况，就重新措词，并将一般化同特定的例子联系起来，以便为说话人和听者澄清沟通的事项。
　　下面我们来看看，如何通过这一模式来澄清一些沟通事项：
　　到底是谁？
　　如果有一位经理人对你说：“他们需要在下个月之前完成这个计划，看看会有哪些相关人员，以及应该完成哪些事情。”在这个特定的例子中，并没有提及任何特定的人选。那么，谁是相关的人呢？说话的人认为你知道哪些人是相关的人，然而，他的观点可能会与你的观点有所不同。所以，你需要特别注意诸如“人们”、“人员”或者包括一切的“他们”等之类的用语。同样，当说话人使用被动语态时，他所提到的人员也会在句子中省略。比如，“报告已经完成了”或者“命令发错了”等被动句子都省略了执行动作的人或人们。被动语态能够用来规避责任，它描述了一项任务，但是，却没有提及这项任务的执行人。
　　“到底是谁？”的这个后设模式问题，能够帮助澄清身份的逻辑层级，管理过程意味着管理那些执行任务的人。
　　到底是什么？
　　每一项使命说明都是对一种没有清楚的说明的结果的陈述。当研究特定层级时，这就是它应该出现的方式。比如，虚拟公司的说明并没有特别明确将会精练何种技术，或者它要改善何种价格性能比。
　　另外一个例子是：“我们必须采取措施保证这种情况不再发生变化。”以前的讨论也许已经澄清了这其中的意义是什么，然而，它仍然值得再提出问题。到底需要采取什么步骤呢？需要避免何种情况呢？还有一个例子是：“计算机设备需要升级。”到底有哪些设备或软件需要升级呢？
　　某些关键词语的意义可能很模糊，对于不同人具有不同的意义，因此而产生的结果可能会有很大的差异。《第五项修炼实战书》中就有一个很好的例子。有一家美国化学公司为其全球营销网召开会议。会议的目的是为了草拟一份使命说明书。第一段出现了“国际经销商”这样的措词。一位德国的主管主张将“国际性”一词换成“全球性”一词。而美国籍的同事则表示这两个词的意义是相同的，因此，何必要如此煞费苦心呢？这位德国主管发现很难用文字来表达它们之间的差异，所以，他走到挂图前，画了一个“美国位于轮轴，而其他国家位于轮辐”的轮子，他说：“这就是国际性，而你位于中心，所以，你决定一切。”然后，他又画一幅全球意味着什么的图：任务才是轮轴，而美国就像其他国家一样，也只不过是一条轮辐而已。接着，他们对此进行了两个多小时的辩论。结果美国小组明白，国际性和全球性之间的确存在差异。这两个词的意义的确不同，因为他们各自暗藏着不同的思维方式。他们了解他们已经主导这场讨论，而折也许会使他们难以进入其他国家的市场，以及吸引到美国之外的优秀经理人。
　　到底需要怎样？
　　这是一个关键的管理问题：你怎样执行公司的策略呢？策略会指明方向，并且必须被分解成一系列的具体步骤，这就像一段旅程一样。而使命说明就提供了其中的地图。
　　这里有一些例子：“必须提高消费者的满意度”，“经营成本必须降低”，“员工必须学习怎样管理帐目”。那么，怎样去执行这些任务呢？这是一个能力问题。这里并没有策略说明来提供应该怎样执行这些任务的详细情况。
 

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