经历了20多年的市场经济改革，我们正在逐步从国家通过计划直接垄断资源向依靠市场竞争来配置资源，但是，时至今天，高度有效的市场环境还远远没有形成，我们依然无法预测，国家政策或者产业规则将在何时找到最佳的运作机制。

众多企业的发展乃至生存都在一定程度上还在或将继续依赖于政府的决策行为，当然我们可以理解为市场也需要计划，即使在市场经济高度成熟的国家，政府在产业政策的制定中也是非常关键的，包括垄断性较高的电力、电信行业，也包括市场化程度较高的家电、DVD行业，作为这个环境肌体中的细胞，企业在确立战略方向时，必须要高度关注行业变革前的征兆，或者说具有前瞻性的战略思维。

A集团公司是行业内“身兼三职的企业集团”，同时拥有行政、事业、企业三种角色和三块牌子在运作，核心业务或职责是全行业的信息化开发、建设、运营和维护，在聘请外资咨询公司完成了“初次装修”战略规划之后，感觉还要结合国情继续完成落地工程，于是开始“第二次装修”，聘请本土咨询公司做组织和人力资源咨询。

双方项目组在仔细研读并讨论了前期报告，最终发现战略规划是个“花篮子”，好看不中用。更为要命的是，报告的假设系统非常完善，逻辑结构无懈可击，比如两大假设：其一，行业大的体制改革整体方案将在2-3年内出台并实施，A集团公司获得行业信息系统的整体运营服务的牌照资格或授权，换言之，如果战略规划失效，与我无关；其二，战略决定组织，为了实现未来的战略规划，必须全面大胆地实施组织和人事系统变革，换言之，否则，战略找不到支撑体系。

反观假设，倒是可以感觉到，在行业变革前的战略规划显得如此重要，核心命题是如何判断出哪些假设是可以预测的，哪些是可以预测的，现实要求咨询组尽可能缩小约束条件，在经营实践中找到有效的方案和配套的解决路径。

所以，在经过系统梳理之后，咨询组按照以下逻辑提出了几点思考与建议：

思考一：确立“脚踩两条船战略”：

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