大脑的左右部分承担着不同的思维功能，左脑偏重于语言、概念、分析、逻辑推理等功能，右脑则偏重于直觉、想象、综合等功能。正如我们会更多地使用左手或右手一样，我们在思考问题时，也会更多地使用左脑或右脑。这一区别导致人们在思维模式上产生了重大的差异，那些更多地使用左脑的人长于逻辑型思维，而更多地使用右脑的人长于直觉型思维（形象思维）。

由于这种差异决定了人们不同的思维模式，进而影响着人们采取什么样的行为处理日常事务，因此其在商业领域中的影响不容小视。一个事实是，由于商业管理工作更多的是基于对数据和信息的分析作出决策，那些从事这项工作的人大多是左脑型思维者。要想在企业经理人中找到一位长于形象思维的右脑型人才，并不容易。在商业组织中，左脑型人才和右脑型人才在数量对比和职责分配上处于一种不对称的状态是普遍的事实。

对于企业而言，更多地让偏重左脑思维的人来主宰自己的命运并不完全是好事。决定商业成败的，并非只是数据和逻辑。比如说，企业的营销决策就需要直觉和想象，过于依赖逻辑推理可能会走向迷途。事实上，商业史上一些带来了巨大成功的创新，其可行性最初是难以用逻辑进行推理和判断的。不管偏重左脑思维的管理者是否愿意承认，一味地依赖数据和逻辑，有时会导致决策错误。而要想避免这样的错误，企业需要在领导力的配置上寻求左脑型和右脑型的平衡。

掀掉“董事会里的丝绒幕帘”

如果你是某个企业的CEO，那么你很有可能是一位左脑思维者。通常你会依据事实、图表、市场数据和消费者调查进行决策。企业董事会的成员多半也是如此。在企业董事会里，右脑思维者相对较少。现在，典型的公司董事会季度会议通常是这样的：董事长准备了议事日程，列出多个需要讨论的问题，一个一个地讨论，直到最后一项讨论完毕，会议也就结束了。这是典型的左脑思维者解决问题的方式——通过系统地罗列各种可能来寻求答案。

“大多数董事会里的‘战争’都发生在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间。”营销战略专家艾。里斯说，“全美国的公司董事会都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。”里斯所说的迥异的思维方式，即管理派与营销派的不同，实际上就是左脑型与右脑型思维的区别。

里斯认为，在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。左脑型的管理者对那些右脑思维者提出的营销概念既无热情，又难以理解。这两者交锋的结果，通常是管理者以缺乏事实依据和逻辑为由将一些绝佳的营销创意抛在一边，转而采取一些看似逻辑严谨的行动。但后来的事实却证明，管理者心中的逻辑通常与客户的逻辑相去甚远。

要想让董事会里的丝绒幕帘消失，作为强势方的左脑型管理派应该对右脑型同仁给予更多的理解，让右脑型营销派在公司权力结构中获得应有的尊重。而在一些学者看来，让右脑型人才在商业组织中拥有更大的话语权，不仅仅是为了平息董事会里的争吵，更是这个时代商业发展的必然趋势。加拿大多伦多大学Rotman管理学院院长罗杰。马汀（Roger Martin）是“设计经济”的倡导者。他认为，要想在全球化的激烈竞争中胜出，企业必须向客户提供“优雅、精致的产品和服务”。这一趋势将导致“设计经济”（一种右脑思维将在其中扮演更重要角色的经济）成为“信息经济”的后继者。这种转变对于每一个企业领导者和经理人都有着深远的意义。商业经理人不仅仅要更好地理解设计师，更要变成“设计师”。也就是说，管理者应该像一名设计师那样去思考，将设计师的思维方式应用于商业问题的解决，在艺术与科学、直觉与逻辑之间形成一种有效的平衡，创造出丰硕的成果。

CEO的设计思维

要想让右脑思维在商业决策中发挥更大的作用，有一些可以尝试的方法。例如，让习惯了左脑思维的经理人有意地培养自己右脑思维的能力，比如说像马汀所说的那样，经理人要像一名设计师那样去思考商业问题。一般来说，设计师以下四方面的特质值得经理人员学习。

接受限制。设计人员总是在某种限制之下工作（时间、预算、地点、物质），他们总是先认清自己受到的限制，然后找到在这种限制之下最佳的解决方案，而不是完美的解决方案。

肯于冒险。如果不作尝试，就不会有机会。设计人员对于他们可能犯错这一点能坦然接受，他们肯冒着可能失败的风险去尝试新的办法。

怀疑一切。寻找答案当然是重要的，但在此之前先要发现问题。设计人员总是习惯于提出很多问题，这样就有利于发现正确的问题，并最终寻找到正确的答案。

重思想，轻工具。对于创新来说，思想总是比工具更加重要。不同行业的设计人员倾向于远离新的技术工具，他们喜欢用铅笔和纸勾勒出自己的想法。

如果能够平衡左脑和右脑的工作，那当然是最理想的状态，但科学研究表明这不大可能。但是，一个长于左脑思维的人完全可以通过有意识的学习和练习来强化较少使用的右脑。

一名习惯了左脑思维的CEO要想不成为企业创新的障碍，就要有意识地培养自己的设计思维。不过，正如企业转型总是会遭遇阻碍一样，CEO在思维转型的过程中同样会遭遇困扰。一般来讲，一个管理者试图像一名设计人员那样思考，通常会遇到以下几方面思想上的障碍。

障碍之一是，CEO及经理人员通常喜欢“创新”这个词更甚于“设计”。他们认为，创新涉及工程、研发、市场、管理的范畴，他们通常更愿意谈起六西格玛、精益等流行的管理理论。而设计只是对墙纸、窗帘、包装等外形的美化，做设计的人就是美工。这种对于设计的理解已经不合时宜。设计已经不再只是美化外形，而是新的思维模式，它涉及到产品、服务甚至组织的方方面面，比如用户体验、客户体验以及员工体验等。

障碍之二是，CEO及经理人员通常不会把自己当做设计师、视觉思考者或是讲故事的人。他们不知道如何将这些东西融合进自己的方法之中。经理人主要依赖数据和信息来进行判断和陈述。但这也可能是低效的，因为数据本身就有很大的解释空间。如果在多种解释之间犹疑不定，就会阻碍企业前行的步伐。对于经理人和他的团队来说，这可能会导致沮丧和挫折。

障碍之三是，CEO及经理人员通常不愿意以一种简明的方式行事，他们担心这样会被别人说“太简单”。这其实是混淆了简明和简单化，简明是一种难以企及的境界（通常为设计人员所向往），而简单化通常意味着缺少价值。如果受到了别人的质疑，经理人员往往会提高事情的复杂度，他们这样做只是为了安全，而这常常是不必要的。要做到简明需要勇气。最简单的解决方案通常都是最好的（虽然并不总是如此）。

双脑组合

要想更好地发挥右脑思维在商业组织中的作用，另外一个可行的方法是让更多右脑型思维的人才进入企业，和左脑型人才一起在企业中承担起重要的职责。

在时装业界常常能见到一种有趣的企业高管组合模式：企业的最高领导层由两个合伙人组成。其中一个合伙人司职创意总监——他属于右脑型思维者，充满想象力，每天都能提出新的理念，能引领公司目标客户的未来需求；另一个合伙人任公司的首席执行官——他是左脑型思维者，具有商业头脑，喜欢基于事实分析做出决策。对于这种由 “右脑”与“左脑”共同领导的公司，可以称之为 “双脑型”公司。

在其他行业，这种领导力的双脑组合模式也时可见到。比如说，在技术公司之内，可能是一名富于创造力的技术专家和一名严谨的业务管理者形成双脑组合，而在汽车企业则可能是一位汽车大王和一名管理专家之间的配合。

从一些极为成功的企业中，我们可以找到这种双脑组合模式的影子。比较明显的比如说 思维导图，苹果公司的CEO乔布斯（显然是一名卓越的右脑型企业领导）和首席运营官蒂姆。库克（Tim Cook），还有微软公司的比尔。盖茨和鲍尔默的组合。实际上这个名单还可以继续增加。在另外一些同样成功的企业中，或许这种组合不像苹果和微软这样明显，但也多多少少可以看出一些端倪。

这种组合模式之所以容易取得成功，原因之一是，与那些高管职位全部由左脑型人才占据的公司相比，长于右脑思维的富于创造性的人才被安排在了公司的最高管理岗位上，他们的创造力不致于因职位不够高而人微言轻，从而赋予公司的业务发展以持续创新的活力。

双脑组合仅仅体现在公司的最高管理层还不够，由于业务的开展和创新活动的完成是在全公司范围内自上而下或自下而上进行的，所以，公司不同层级的管理岗位都应有意识地借鉴双脑组合的模式，力求做到左右脑思维能力的平衡。在当前左脑型思维人才充斥于企业管理岗位的情况之下，企业应该做的就是物色更多长于右脑思维的人，把他们充实到各级管理岗位之上。

那么，是不是一旦长于右脑思维的人才被安排到了管理岗位之上，双脑组合模式就能自然地显示出威力呢？事情也不会如此简单，企业还要为最大程度地发挥双脑组合的效力创造一个有利的软环境。

要想做到这一点，最为关键的是，企业要建立起左脑型人才和右脑型人才之间强有力的伙伴关系。有合作就有分歧，合作伙伴间的某些分歧或小冲突是有益的，它能激发出比这两人各自提出的更好的理念和结果。但是，有一些冲突却具有破坏性，预示着合作的失败。贝恩公司的研究发现，在商业领域中，成功的合作关系往往有一些共性：

1.对优、劣势的认知。合作者能够确凿地评估出自己的长处和短处。他们常常公开自嘲，让其他人知道伙伴关系的价值。

2.认知技能的互补。合作者们寻找的团队成员，是那些能平衡其自身工作方式和决策方法的人。他们学会了在合适的时候运用恰当的方法借助彼此的能力。

3.信任。合作者们需要彼此信任，他们愿意将同伴的利益置于自己之上。

4.智慧。合作者们给团队的决策带来有洞见力的观察和明智的判断。

5.相关知识。合作者能带来经验，可以直接应对所面临的挑战。

6.稳固的沟通渠道。合作者们经常直言不讳，他们的办公场所离得很近。

7.激励。合作者都全力以赴追求业务和彼此的成功。

左右脑合作者如果能将以上技能带入到实际工作之中，或者能因为另一方而做出相应的改变，那么这样的合作将最有可能获得成功。

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